Это волный перевод статьи What Shape are You?
TL;DR: Есть два вида работы - аддитивная и субтрактивная.
Творческая работа - субтрактивная: польза от личного вклада в общее дело определяется не только объёмом, но и формой.
Хорошая форма вклада - когда никому не приходится доделывать работу за других.
Управленцам приходится часто обсуждать производительность сотрудников. Даже чересчур часто. Может казаться, что время тратится впустую, но это не так. Тратить много времени на оценку производительности нормально для управленца. Без этого он может быть хорошим лидером, но не управленцем.
Задача оценки - выяснить, какую пользу сотрудник приносит команде, и как эту пользу увеличить.
Во многих компаниях оценки выглядят так:
Дорогой Боб
Спасибо за хорошую работу.
Ты сделал: …
Из этого хорошо было: …
Из этого плохо было: …
Твой менеджер
Это похоже на модель персонажа в D&D:
Дорогой Боб
Вот твоя статистика на 9/30: …
Твой менеджмент
Модель персонажа в D&D - среднее его сильных и слабых сторон. Взвешенное среднее, если одни навыки важнее других.
Но подобная модель не слишком хороша для оценки вклада человека в команду. Для достижения цели недостаточно нанять людей и просуммировать их характеристики. Разработка не Voltron.
В начале проекта есть большой кусок работы: сформировать дорожную карту, подготовить дизайн, написать код, провести тестирование:
Большой кусок работы
Кто-то должен эту работу выполнить.
Предположим, мы делаем видеоигру. Для её создания требуются текстуры. Мы нанимаем junior-художника для рисования текстур:
Вклад одного художника
Форма вклада художника имеет ровные края. Легко описать его роль.
Можем занять сразу шесть художников:
Вклад шести художников
Чтобы скоординировать работу художников и соединить воедино результат их работы, нанимаем исполнительного продюсера:
Вклад лида заполняет собой промежутки между вкладом шести художников
Их общий вклад также как команды представляет собой ровную фигуру.
Чем опытнее специалист, тем больше его вклад, но форма остаётся такой же. А лид соединяет работу других участников воедино, поэтому форма его вклада становится рваной:
Вклад разных ролей
Фигуры на диаграмме, как и характеристики из D&D, метафора. Но она лучше позволяет описать реальный вклад участников в проект.
Таким образом удобно рассуждать о проблемах в команде.
Дырявая работы Пети
Петя усердно трудится, делает много крутых вещей и кайфует от своей работы. Петя с нетерпением ждёт ревью, где его менеджер Маша оценит его вклад.
Но на очередном one-on-one Маша говорит Пете, что тот не вывозит.
Петя в шоке. Как так? Он зол. Поначалу ему кажется, что Маша обесценивает его работу и вообще не замечает, что он работает, не покладая рук. Потом накатывает волна сомнений: может он недостаточно хорош, а может команда вообще никогда его оценит, и пора двигаться дальше.
Маша тоже недовольна, потому что не может достучаться до Пети. Петя с раздражением отвергает предложения поработать над конкретными аспектами его работы.
Беда в том, что форма вклада Пети в общее дело неровная:
Дырявый вклад в общее дело
Петя этого не понимает. Он кайфует от собственной работы, он делает много и хорошо. Но результат его работы оставляет работу для других. И под эту оставшуюся работу нет эффективного исполнителя.
Коллеги Пети, да и Маша, обратили внимание на проблему Пети только когда припекло. Они ожидали от него цельной работы, и не замечали пробелов.
Аддитивная работа и субтрактивная работа
Диаграммы выше представляли работу над проектом как пример субтрактивной работы: есть большой кусок работы, и каждый из него немного вычитает, пока большой кусок не закончится.
Не вся работа вычитаемая: чем больше гончар сделает горшков, тем больше его компания заработает. Он делает ту же работу, но больше, и компании от этого хорошо. Это аддитивная работа.
Творческие усилия не суммируются. Когда вы работаете над проектом, вы совместно работаете итерациями, пока не завершите всю работу.
Проблема Пети в том, что он не осознаёт субрактивности своей работы. Он смотрит на неё, как на аддитивную. Петя не видит общей картины.
Совет работникам: смотрите на работу с точки зрения менеджера. Спросите, что нужно для того, чтобы закончить проект. Узнайте, на что менеджер обращает внимание, откуда черпает информацию, чем обеспокоен.
Совет менеджерам: помогите работникам осознать субтрактивность своей работы. Чётко обозначьте свои ожидания и зоны ответственности членов команды. Погружайте в контект всего проекта, особенно в тот, о котором иначе бы не узнали. Помогите увидеть форму своего вклада.